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CSR ダイバーシティ経営

弊社は、一人ひとりの「ちがい(年齢、性別、ライフスタイル、国籍、職歴、信仰、役割、価値観、発想等)」を尊重し、そのダイバーシティ(多様性)を強みとして、多様な価値提供に活かすインクルージョン(統合)までを含めた”ダイバーシティ経営"を推進しています。

“ダイバーシティ経営”は弊社の長期ビジョン2030の2つの柱のうちの1つであり、長期ビジョン2030の実現に向けて、「ダイバーシティ&インクルージョン推進方針」を2015年10月に定めました。

D&I 2020年ビジョン

多様な技術・感性をもつ人材が個性を活かし、コンサルタントやサービスプロバイダー
として社会の要請にこたえ、いきいきと活躍する職場

ビジョン達成のための目標

  1. D&I風土・文化の醸成
  2. 多様な人材の確保と個性の尊重・活用【フェア】
  3. 自分らしく、いきいきと働ける職場づくり【ケア】

推進体制として、D&I推進プロジェクトチームを社内に設置し、トップダウンによる組織の意識改革や仕組みづくりと、ボトムアップによる従業員一人ひとりの意識・行動の変革をつなぐ役割を果たし、D&Iを全社で実践していきます。

D&Iで魅力あふれる都市づくりを

 多様性をインクルージョンするとはどのようなことでしょうか。
 多様なものを組み合わせ、それらを融合して新たな価値を創造すること、そのことにより組織が強くなっていくことです。
 社会は性別、年齢、職業、出身地など様々な背景を持つ方で構成されています。またLGBT などに代表されるような違いへの対応もクローズアップされています。
 私たちは持続可能な成長社会・成熟社会を実現するために、社会サービスを提供していきますが、そのためには、社会が求めるものを敏感に感じ取ることのできる感性が重要です。まちづくりでいえば、土木と建築、芸術、女性、高齢者など、様々な感性を融合することによって、他のまちとは異なる、個性的で魅力あふれるまちづくりが可能になるのではないでしょうか。
 今、国内においては、地方創生施策が進められています。それぞれが周辺のどのまちよりも個性的で魅力的なまちを形成し、ネットワークで結ぶことが基本です。それは世界の都市においても同様です。
 都市間競争が激しい今、それぞれのまちの個性と合理性を融合していくこと。
 私たちは、他の都市にはない、魅力あふれる都市づくりに貢献できると確信しています。
 多様性を活かすことこそ、社会に貢献するコンサルタント企業の力の根源です。
 弊社は、今後、さらにD&I 経営を進めていきます。

代表取締役社長  高木 茂知

D&Iと連動した人材育成・働き方改革

 D&I経営を進めるためには、指示や命令に頼らず、自律的に成長、行動する人材が必要です。
 弊社では、「人としての力」を持ち合わせた「プロフェッショナル」として活躍しながら、全社員が自律的にキャリアデザインを実現できるよう支援を行っています。
 毎年、全社員に配布している「キャリアデザインハンドブック」では、求める人材像、多様なロールモデルやキャリアステップのパターンを示し、キャリアデザインの理解浸透を図っています。
 特に、新入社員に対しては、中堅社員が数年間、1対1でコーチングを行います。コーチを指導するリーダー(部門長等)も含め、三者が半年ごとに面談し、PDCAを回します。若手からは「先輩社員からキャリアを応援してもらえる安心感がある」、コーチからは「自らの成長に役立った」という声が聞かれます。引き続き、人材育成の面においても一人ひとりの「ちがい」を受容・尊重しながら、自律的な成長を促します。

 また、働き方改革の一環として、2010年から3年間、ワークライフバランス(WLB)に集中的に取組み、ノー残業デーを浸透させるなど、業界全体のWLBにも貢献しました。
 グループプロジェクト、管理職の意識改革、ノー残業デーの徹底などを重ねた結果、繁忙期である3月の残業時間は年々減少し、6年間で2割減となりました。年間の残業時間も漸減傾向にあります。
 誰もが働きやすい職場とするため、現在、育児・介護者を対象とした柔軟な勤務時間の運用(フレックスタイム)、在宅勤務の試行を行っています。今後、さらに柔軟な働き方を拡充し、全社員が生産性高く働ける職場を目指しています。

取締役 戦略企画統括部長 菅原 正道


当社の人材育成の全体像

D&Iの全社への浸透

 2010年からのWLBの取組みと一定の定着を経て、2013年10月にダイバーシティ推進室(現D&I推進室)が設置されました。
 ダイバーシティ経営の推進にあたり、弊社で何が課題となっているのかを知ることが大事だと考え、先ず「100人ヒアリング」を行い、社員の生の声を把握しました。また、定点観測のために「D&Iアンケート調査」を行い、「自身の能力が発揮できていると思うか」「上司・部下とのコミュニケーションはどうか」などを継続的に把握しています。これらを通じて、弊社での性別、年齢、キャリア等のちがいによる課題が見えてきました。そして、D&I経営推進においては、制度構築と同時に制度を利用しやすい風土・文化の醸成が重要であることがわかりました。
 2015年10月には、D&I推進の羅針盤となる「D&I推進方針」を経営の意思として策定しました。策定段階では経営層や部長職、一般社員が意見交換を重ね、最終的に「石垣は多様な石で組むから強い」という言葉に共感し合い、案がまとまりました。

「D&I推進方針」を各現場で実践するボトムアップの活動として、D&I推進ワーキンググループを設置しました。1期目は16チーム、130人が「D&Iの体感」を目標に活動しました。2期目を迎えた現在は、15チーム、150人が「インクルージョンの体現」を目標に活動しています。
 1期目は「働きやすさ(ES)」を活動テーマとするチームが多くを占めたのに対し、2期目は「外的評価(CS)」や「プロセスやサービスのイノベーション」へと徐々に発展しています。
 各チームは1年間の活動後、D&Iフォーラムで発表し、活動内容に対して審査・表彰が行われます。チーム員の感性や意見の「ちがい」により「化学変化」が起き、それぞれが「腹落ち」し、予想もしなかった成果が出ることを確信しながら、事務局として活動をサポートしています。

 D&I経営は企業経営そのものです。働きやすい職場をつくると同時に、「ちがい」からプロセスやサービスのイノベーションを生み出し、企業価値の向上につなげることが目的です。
 弊社は性別、年齢、障害の有無に関わらず、多様な技術、感性を持つ人材を求めています。

戦略企画統括部 D&I推進室長 飯島 玲子




D&I経営の成果の例

  1. ●正社員の年間残業時間は4年間で2割減少
  2. ●日経DUAL「共働き子育てしやすい企業」10位
  3. ●女性活躍推進法に基づく「えるぼし」2段階目に認定
  4. ●役職者における女性比率は5年間で3倍に増加し5%
  5. ●契約高はこの6年で1.5倍に増加
  6. ●技術分野のD&Iにより複合プロジェクトが増加
  7. ●国際分野はこの3年で売上、人員とも2倍以上に